无奈的年已经过去一半，太多太多的突如其来，让原本就很难的报业雪上加霜。
时代的一粒灰，落在每个人身上是一座山，落在每个行业则是一道岭。
上半年，绝大多数报社收入锐减，有的还是拦腰斩，商业广告流失殆尽，形象广告朝不保夕，财*支持少有进账。多家招聘平台显示，春节后传媒业招聘需求降幅超70%……
年6月30日，中央全面深化改革委员会第十四次会议通过了《关于加快推进媒体深度融合发展的指导意见》，要求深化体制机制改革，建立以内容建设为根本、先进技术为支撑、创新管理为保障的全媒体传播体系。
年下半年，必将成为中国报业的分水岭。
在危机中育新机，于变局中开新局。既要有勒紧裤带过紧日子的准备，更要用全面辩证长远的眼光找问题、观大势、下狠手、动真格。
应《新闻战线》之邀，中国报业融媒研究中心主任周劲博士对上半年进行了回望，对下半年作了研判，万字长文《报业面临的急迫转型》以6页的篇幅发表在《新闻战线》年第4期（下）。
文中提出，决战下半年，报业面临6个倒逼：
01
倒逼顶层设计：不仅“治标”，更要“治本”
02
倒逼新闻宣传：不仅“顾前”，更要“顾后”
03
倒逼内容产业：不仅“叫好”，更要“叫座”
04
倒逼流量变现：不仅“可望”，更要“可及”
05
倒逼产品矩阵：不仅“独木”，更要“成林”
06
倒逼数字化转型：不仅“换汤”，更要“换药”
心里有光，何惧风霜。本公号刊发这篇文章，有所删改，全文1万多字，干货满满，建议收藏后细读。
年下半年，必将成为中国报业的分水岭。
分水岭之前，基于4G的移动互联网产业周期已经结束，不少报社已经陷入了生存危机，广告锐减、流量萎缩、亏损加大、人才流失……突如其来的疫情，广告大户倒闭较多，皮之不存毛将焉附。税收财*也被疫情“绊了一跤”，*府购买宣传服务的预算大幅减少。
分水岭之后，全球性的变革即将开始，宏观经济面临重大调整，社会治理变革和市场重启会带来很多机遇，新基建、5G入局、数字经济，必将带来报业生态巨大变化。如果我们仍似“温水里的青蛙”，就会失去“翻盘”的机遇。
这场疫情，给每家报社带来六个倒逼。
01
倒逼顶层设计：不仅“治标”，更要“治本”
当前，疫情防控的“中国答卷”为各国提供了蓝本，面对境外疫情蔓延态势，全国各大入境口岸严防输入性病例，都在追问三个哲学终极问题：“你是谁？”“你从哪里来？”“你到哪里去？”下半年，报业也要面对这三个问题？
此次疫情，一些报社在新媒体生产上形成“井喷”现象，凡是出色的报社，在年基本上都在组织构架和人力资源上做过顶层设计的“大手术”。
“大手术”是治本之术，下半年，如果没有果断的撤退和转移，就不可能有主力*占领主阵地。而部门既得利益和员工问题的复杂性，往往使传统媒体优柔寡断、患得患失，很多报社在顶层设计上“治标不治本”，陷入“不改等死，改了找死”的困境，这就需要报业高层在顶层设计上全新布局，分三步走，刀刃向内、壮士断腕，方能向死而生。
1
顶层设计第一步，发展战略是报业的“蓝本”
马云说过：“今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，但很多人却死在明天的夜里。”
年的非典催生了PC和电商，以新浪为代表的PC门户时代扑面而来，以阿里巴巴为代表的传统电商异*突起。马云和阿里巴巴没有死在“非典”过后明天的夜里，而是调整发展战略，迎来了“后非典”时代的强势发展。
下半年，各家报社都要思考一下发展战略了，恰好年是“十三五”收官之年，正是各家报社制订“十四五”发展战略的最佳时间。战略关乎大局和方向，好比穿衬衫，如果现在第一粒钮子扣错，那么以后的每一步，越努力越窘迫。
《传媒融中对》建议：各报在3年的时间窗口里，要抢抓新基建风口，紧贴数字经济、5G*务、智媒体、智慧城市，建成四大平台：以本土新闻和智慧资讯为核心的数字资讯服务平台，以网络问*和媒体智库为核心的数字*务服务平台，以消费电商和智慧社区为核心的数字生活服务平台，以线上营销、线上教育、文化产业、电商服务、红色展陈等为核心的产业服务和营销平台。
战略不是口号，而是务实的计划。这两个月，每家报社都要开一个务虚会，想清楚三个问题：报业的愿景（目标），有什么资源（确定做什么不做什么），怎么实现（打法）。战略不仅是领导脑子里的想法，还要成为团队的共识。
2
顶层设计第二步，组织管理是报业的“根本”
明确了战略规划，接下来就要调整组织构架，落实谁来干、怎么干、干好干坏怎么办。
疫情期间，突发性新闻事件到来，各报有无应急报道机制？*委会能否靠前指挥、组织有力？各部门能否反应迅速？内容生产、发布、指挥、调度系统是否协调？都在考验着各报的组织管理的水平和能力。如果有不足，正是找差距补短板的时候。
《传媒融中对》建议：下半年，各报要探索“科层制+扁平化事业部”的新总体架构，引入技术中台和运营中台，试水采编经营两分开双考核、跨部门跨媒体的柔性组合、阿米巴组织、泛合伙人的内部创业等新模式。对创意策划、产品、技术、矩阵、视频、版权、智库等新的机构进行组织强化和人员强化，同时强化报社的重大突发事件的应急机制、应对能力，健全指挥协同与联合作战体系。
3
顶层设计第三步，人力资源、薪酬考核、流程再造是报业的“基本”
明确了组织构架后，接下来就要做好人力资源的配置。分析资源状况、设置部门和岗位、编制职责和目标、划分岗位序列与等级。最后，按照公开、公平、竞争、择优的原则，通过双向选择、择优聘用，实现员工能力、业绩与岗位的最佳配置。
人员上岗后，薪酬考核就成为重点，要把报业的战略目标分解为可操作的工作目标，量化各部门业绩指标，引入现代企业管理模式，如目标管理、KPI等考核办法，制订与考核结果相对应的薪酬体系，包括基本工资、岗位工资、采编绩效、经营绩效、福利等，并将个人成长、工作成就感、良好的职业预期和培训等与考核挂钩。
最后，还要推动流程再造。媒体融合推进过程中，各地建设的“中央厨房”和“融媒体中心”出现了很多问题，很大程度上出自流程没有有效地重构和优化，每天简单开几个会是很难理顺关系的。
下图是盐阜大众报众媒云的一张七彩流程图，策调采编发传管，赤橙*绿青蓝紫，七大任务，层层递进，相互关系，先后顺序，工作框架，一目了然。
02
倒逼新闻宣传：不仅“顾前”，更要“顾后”
疫情发生后，各家报社立即启动应急响应机制，晚报、都市报停刊，但停报不停更，借助移动互联网主渠道，生产了大量优质产品，阅读量动辄10万+，有的上亿甚至上10亿。各家报社的新媒体平台，无论是用户数、阅读量，都获得大幅增涨，新媒体内容生产能力得到空前提高。如果说疫情期间是各报新闻宣传的“前期”，可以说，各报基本交了合格的答卷。
内容生产在疫情期间上了“高峰”后，能否保持后期的“高原”常态？一系列的难题，将倒逼报业在新闻宣传上既要“顾前”，更要“顾后”。
1
“顾后”需要内容生产的高标准
疫情期间，各家报社创造的较高阅读量的稿件，基本上都是主流价值导向鲜明的原创稿。尤其是来自抗疫一线普通人的策划报道，集图文、视频、音频、海报、游戏、长图、手绘、漫画、H5、动漫为一体，形成了富有冲击力的视觉表达和心灵感动，最受欢迎。
《传媒融中对》建议：下半年，各报需要进一步创新PGC（专业内容生产）、UGC（用户内容生产）、MGC（人工智能内容生产）的内容生产方式，需要生产垂直化结构型产品，以数据化精准型分发、场景化社群型交互、矩阵化生态型整合，转型成为地域范围全新的内容产业整合服务商。
以视频生产为例，疫情期间各报战疫短视频新闻，由于其时效快、易传播，极具冲击力，一个15秒、2分钟的短视频，胜过一篇数千字的文字报道。
2
“顾后”需要舆情引导的高水平
移动互联网时代，人人都有麦克风，人人都是自媒体，网上信息鱼龙混杂。作为主流媒体，各家报社要以更高的标准，配合*委*府，做好突发公共事件信息发布和舆情回应，及时公布真相、表明态度、辟除谣言、解疑释惑、正确引导、凝聚共识。
《传媒融中对》建议：下半年，各地*府在信息公开、新闻发布会、舆情应对、媒体监督等各个方面，都会总结经验教训，新闻宣传的要求会更高。特别是媒体监督如管搞？是一个非常难的事。恰到好处，点到为止，做到“帮忙不添乱”，既需要高超的*治智慧，又需要高超的业务能力。
下半年，各报要设专门机构、明确专人，加强舆情研判工作，组织舆论监督稿件，以更高的站位、更宽的视野，配合*委*府推进舆情管理和民意表达。
3
“顾后”需要三审三校的严要求
疫情以来，相信所有报台的总编辑基本无休，如履薄冰，如坐针毡，严防死守。稍有疏忽，低级红、高级黑的报道就会酿成大事故。
诸如：言论刊发上比喻不妥、过度煽情和渲染悲情造成公众误解、未经核实抢发带来低级错误，乌龙事件也不断发生，网上信息鱼龙混杂，没有火眼金睛肯定不行。
《传媒融中对》建议：下半年，各报要加强审核把关，对“三审三校”来一次全员过堂考试，制度是否健全？执行是否到位？职业技能是否需要提升？
03
倒逼内容产业：不仅“叫好”，更要“叫座”
疫情期间，各报催人奋进、鼓舞人心的新闻内容将主旋律的声音唱得更响，内容生产一片叫好声，但是内容产业处于“喝彩声声声不断，沿街呐喊无人埋单”的博弈困境。内容产业不仅叫好，更要叫座，能够为报社带来收入。
疫情期间，老牌媒体《财新》在社交媒体上成了网红，杂志被抢购一空，还要预订，很多抢到的人都在微博上晒。财新的成功让我们看到内容在叫好的同时，也能带来叫座的收入。
1
在*务服务上“叫座”
下半年，如果各家报社在*务服务上没有创新，提升互联网舆论场上“带节奏”的关键能力，*府购买宣传就不会轻松拿到。
年3月1日，国家互联网信息办公室发布的《网络信息内容生态治理规定》正式执行，对网络行为制定了相关细则，并从监督管理、法律责任层面对网络内容生态进行规范管理。为*府提供*务服务，在风控管理上发力，是未来*媒较大的收入来源。
《传媒融中对》认为：5G入局后，*务服务的机会会更多，各家报社要探索如何在智慧*务深度应用、虚拟服务大厅、自助*务服务等创新业务和应用场景上提升能力。下半年，*府和有关部门举行新闻发布会的频次会大幅增加，这是*报的一个较好机会。
比如*报搞新闻发布厅，既有场地、人员、设备、技术、渠道等综合优势，又有强大的公信力助阵，还有国内外媒体互通互联优势，是个富矿，值得深挖。新闻发布厅聚焦了*府资源，是*务服务的较好平台，并能对接后续的内容产业服务，*治效益、社会效益、经济效益三赢。
图为盐阜大众报运维的盐城市新闻发布厅，提升舆论场上“带节奏”的能力，集新闻发布、*策解读、高端访谈、会务接待、网络直播、全网传播为一体。
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在内容分发上“叫座”
5G来临后，万物皆媒，电梯、户外、汽车、眼镜都是媒体，万媒上要分发内容，就要有人来管理，没有编审管理的内容，存在相当的*策性风险和失序。如何对内容进行安全分发、切合区域特点精准分发，都是商业媒体头疼的问题。
《传媒融中对》认为：各家报社深耕区域，对*策把握驾轻就熟，对民生民情胸有成竹，无疑是当地最好的运维商。可以通过内容过滤筛查、Feed信息流分发，收取内容服务费，还能在用户与平台达成交易后，报社作为服务商再提成管理费。此外，为互联网平台提供内容以及原创文章转载授权，也是从事版权服务，取得收入的方式。
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在媒体平台上“叫座”
下半年，各家报社要向智媒体、智慧*务、智慧城市的方向发展，为新时代治国理*服务，从单一的内容生产商，向全媒体内容产业整合服务商转型。
各报要设计和打造各自的云平台，以盐阜大众报“众媒云”为例，在全面深化改革，完成了组织生态再造后，盐阜大众报报业集团打造了新型主流媒体平台——众媒云，入选江苏省出版传媒融合发展优秀案例。“众媒云”有“众报、众网、众微、众端、众厅、众号、众屏”七大发布平台；“众文、众视、众智、众趣、众听、众图、众漫”七大内容品牌；形成“红、橙、*、绿、青、蓝、紫”七大产品矩阵；再造“策、调、采、编、发、传、管”七大融媒流程；通过B2B、B2G、B2C、B2G2C、B2C2B、O2O、C2M七大合作模式，与客户携手共进。
04
倒逼流量变现：不仅“可望”，更要“可及”
对报业而言，年最大的挑战是什么？不是新冠肺炎，而是流量变现。一方面阅读量屡创新高，流量“可望”，一方面流量无法变现，“可望不可及”。
特别是5G入局后，未来三年是5G的换机高峰期，如果不投入ＡＰＰ预装维持费，一个非常用的新闻ＡＰＰ即将在新手机上成为“僵尸”。想维持，每个用户每月维持费用至少为1元，50万用户，一年运维费万元，加上人工、技术、办公经费，一年至少要投入-万元，三年的换机陷阱，要烧掉近万元，各家报社有没有足够的资金，支撑到它能够挣钱的那一天呢？
1
在盈利模式上“可及”
盈利模式即报社赚钱的方法，盈利模式重构，需要分析报业核心能力和核心资源，明确用户是谁？我们能解决用户什么痛点？渠道在哪里？产品是什么？从哪里赚钱？
上半年，“宅经济”大大催热了线上市场，用户“宅”在家中使得线上消费发生井喷，长视频出现增长，影视点播业务高涨，文学、游戏、漫画的用户覆盖度明显提升。换个角度看，疫期或许是一个让传统主流媒体将原来的读者、观众尽快转化成自己的私域流量的契机。
《传媒融中对》建议：下半年，各家报社需要对报业内容系统、运营系统、执行系统重构，对收入模型重新设计，实现赋能、转化、变现。比如社群营销的盈利模式，是将媒体的公信力和内容赋能，通过介入社群活动，实现用户转化，最终通过线下活动设计盈利点，带来收入。盈利模式重构，是一整套价值体系的重新梳理。需要摈弃传统PC思维，调结构、转方式、换流程，全员转型。
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在解决痛点上“可及”
流量无法变现的痛点是用户没有下沉，各家报社的客户端都在宣称自己有多少用户，但实际上他们既不了解用户，也不知道如何与用户连接。由于后台没有大数据和算法的支持，绝大多数报社的APP没有精准推送、没有用户行为分析系统、没有用户画像系统、更没有用户和客户管理系统。
首先要打造差异化的内容生产能力，通过算法支撑，形成千人千面的内容生产平台。再通过社群传播，吸引用户，形成场景式交互传播的能力。最终通过内容平台绑定用户，累积用户和媒资后，形成营销和带货的能力，完成付费的闭环。
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在抢抓商机上“可及”
疫情结束后，线上获客、线上购物、线上营销、线上办公、线上教育都将成为热点行业，热点在哪里，机遇就在哪里，各报要抓住机会。
一是抓住线下营销的新商机。下半年，营销活动会出现新的高潮，以往常规的营销方案会很Low，对于报业经营人员来说，要充分发挥报社线下活动的优势，抓住线下营销的新商机。为此，盐阜大众报专门在一楼大厅装修了一个全新的网红活动厅（见下图），聚合线上线下，整合私域流量，构建一个“社群+直播+线下活动+圈层交互+场景营销”的线下营销系统。
二是抓住卫生健康需求的新商机。下半年，公众对健康的