全国报业大调研
报人生存状态的调研报告
中国报业协会调研组
调研组组长：张光旭
成员：沈**红文*敏
执笔：于树恩申国莉
传统媒体经营状况调查1传统媒体经营危机加剧据中国新闻事业发展报告显示，市场化媒体的经营正遭遇困境，多项指标同比严重下降，平面媒体无论是印刷量、发行量、刊物种类还是营业收入等都呈现出持续下滑的现状。
据《年新闻出版产业分析报告》显示，年，全国共出版报纸种，较年降低0.6%；总印数.1亿份，降低9.3%；总印张.3亿印张，降低18.5%；定价总金额.2亿元，降低6.0%。报纸出版实现营业收入.5亿元，降低7.6%；利润总额30.1亿元，降低15.7%。
根据CTR市场监测数据，年中国整体广告市场增长4.3%，其中传统广告市场增长0.2%。具体为，电视广告刊例收入增加1.7%，广告时长减少4.5%；电台广告刊例收入增加6.9%，广告时长减少3.0%；报纸和杂志的广告刊例收入分别下降32.5%、18.9%；传统户外广告刊例收入减少0.4%，广告面积减少15.3%；交通类视频广告刊例收入减少1.0%；电梯电视广告刊例收入增加20.4%；电梯海报广告刊例收入增加18.8%；影院视频广告刊例收入增加25.5%；互联网广告刊例收入增加12.4%。
2春晚传媒经营的断崖式下滑随着互联网和移动互联巨头对网络技术和网络入口的把控、对新闻信息领域的渗透，随着“自媒体”的无序“崛起”，曾经的“主流媒体”从传播力、影响力及经营效益都受到了极大的影响。同全国其他市场化媒体一样，春晚传媒的经营也出现较大下滑。
传统媒体从业人员现状调查1媒体记者从业数据据新华网年记者节期间发布的最新数据显示，全国共有名记者持有有效的新闻记者证，仅年一年，平媒记者就从人缩减至人。近四年，平媒流失记者近万人。
从春城晚报情况看，年核验通过记者证的人数为人，年的人数为人，年的人数为人，三年间因调岗、离职等原因流失记者62人。
2传统媒体人员年龄结构偏大根据中国新闻出版研究院走访和调研了辽宁、北京、广西、上海、重庆五个省(自治区、直辖市)广播电台、电视台18家，报业集团28家，期刊单位98家，共计家单位，得出的数据显示：传统媒体员工的整体年龄结构为：25岁以下媒体员工的占总数的6.01%，25-35岁之间的媒体员工占比51.39%，36-45岁之间的媒体员工的比例为28.1%2，45岁以上媒体员工的比例为14.23%。
根据不同媒体类型，年龄结构也呈现出不同特点。例如，在一些专业化程度高、事业体制管理严格的期刊社，45岁以上人员占比高达50%以上，60多岁还坚守岗位的人员也不在少数。而25岁以下的人员占比却少得可怜，只有3.7%。而广播电视台的年龄结构却呈现出年轻化的特点，媒体员工平均年龄基本在35岁以下。
从春城晚报的员工年龄结构来看，与全国其他纸媒的情况基本符合，25岁以下0人，25-35岁占30.2%，36-45岁占48.4%，45岁以上的占21.4%。年龄结构偏大，25岁以下的完全没有，而36岁以上的占到了总人数的近70%，反映出人才队伍新生力量严重不足的倾向，极不利于媒体的转型升级。
3传统媒体人员学历和职称情况学历情况：传统媒体员工整体素质较高。据有关调查，87.81%的媒体员工均为大学本科以上学历，其中，有10%左右人员为博士生或研究生。
春晚传媒员工的整体素质也较高，目前员工队伍中最高学历为研究生，有10人，占员工总数的4.3%，本科学历人，占比70%，大专及以下学历61人，占比26%。这种整体素质不仅体现在学历上，还体现在专业化程度上。因此春晚传媒员工成为其他媒体甚至非传媒单位竞相“挖猎”的对象。
职称情况：传统媒体职称整体情况较好，约67.2%的媒体员工都具有中级或中级以上职称，其中，副高以上职称占比为22.7%。
春晚传媒员工队伍中，有约54%的人员具有职称，其中高级职称13人，占比5.5%，中级职称24人，占比10.2%，初级职称90人，占比38.3%。
近年来，由于体制机制的问题及用工形式的改变，如合同聘用员工的大量增加，以及报社机构调整力度的加大，使得春晚传媒晋升通道减少，加之公司对职称重视程度也不够，导致员工在职称评定方面积极性不高。
4传统媒体人员劳动关系情况传统媒体绝大部分性质为事业单位，其从业人员为事业编制。部分转企改制后自主招聘，其从业人员为合同聘用。据有关单位对全国家传统媒体的调查显示：事业编制占比30%，企业编制占比10.5%，合同聘用制占比37.5%，劳务派遣占比21.3%，临时用工占比0.3%。
随着用工形式的不断转变，有事业编制的人员越来越少，而合同聘用形式的人员却越来越多。
春晚传媒现有集团在职在编人员32人，占全员总数的13.5%，合同聘用制员工人，占全员总数的86.5%。近年来，公司人事管理制度不断完善，劳动关系管理更加规范，没有临时用工情况。
5传统媒体人员收入情况据有关单位的调查显示，全国媒体员工的月收入水平总体偏低，且相互之间的收入差距并不大。月收入元以下和元以上的都没有，其他基本都集中在元-元和元-元两档。收入档次与单位所在地社会经济的发展程度密切相关，如北京、上海、重庆等经济发达地区，编辑人员月收入基本集中在～元之间，而东北和西部地区整体经济情况不佳，待遇也相对较低，集中在～元这一档中。
今年1月起，春晚传媒为建立与现代企业管理制度相适应的薪酬体系，以云南日报报业（集团）有限责任公司薪酬管理办法为依据，新修订了薪酬管理办法，明确了以岗定薪、按劳分配、全员全额浮动的薪酬分配形式。
从春城晚报全员定岗薪酬情况看：
——元—元人，该段人员占比76.8%；
——元—元31人，占比16%；
——元以上14人，占比7.2%。
6传统媒体人员流动情况近些年，随着媒体行业变革及格局的改变，传统媒体媒体员工流动性加剧。据有关单位对家传统媒体单位的调查显示，-年间媒体员工离职人数为人，且很少是单位辞退的，基本为主动辞职。其中，工作3年以下人员不稳定，离职人员较多，占总离职人数的37.1%左右。一个严重的问题是，在近5年的所有离职人员中，工作5年以上的媒体员工有多人，甚至有工作15年以上的媒体员工也离职，这些人员基本为媒体的中坚或骨干力量，这种现象的出现，值得深刻反思。
根据对云南日报报业集团和云南报业传媒（集团）公司的走访调研，据不完全统计，近两年来，仅云南日报、云南网、春城晚报等三家媒体就有多名编辑记者和经营管理骨干离职跳槽，其中正处级（中层干部）就有4人，副处级（中层副职）干部5人。
春晚传媒年有员工余人，年为人，年为人。年至年营收规模下降79%，人员减少率为25.7%。
7传统媒体人员离职后的主要去向离职原因涉及多种，按主要原因排序为以下几种：有更好的工作机会、自主创业、目前薪资水平低、工作压力大、晋升机会小等等。而对离职后的去向调查中发现，有29%的媒体员工选择去新媒体单位工作，约20%的媒体员工选择自主创业，而有33%却直接转行离开媒体行业了。
春晚传媒现有人员人，其中春城晚报及新媒体人，鹏云地铁2人，吉的堡春晚教育3人，文摘周刊16人，车与人2人。近年来传统媒体式微，从业人员对行业前景的信心缺乏，人员流动频繁的问题突出。期间，春晚传媒在应对和防止人员特别是公司骨干流失方面做了大量工作，经对部分离职员工进行去向了解，大致有以下几个主要去向：
——跳槽到省委主管主办的机关刊物
——跳槽到网络媒体公司
——跳槽到全国性大型集团公司
——跳槽到其他省属国有企业
——自主创业
除上述主要去向而外，还有一些流动到云南日报报业集团的其他媒体或综合管理岗位。
报业人才为何留不住？1行业整体性经营状况下滑，从业人员对行业前景普遍信心不足。随着互联网和移动智能终端广泛普及，社会获得资讯的渠道极大增多，以电视、广播和报纸为代表的传统媒体在发展中遭受重创，特别是报纸收入连年下跌、广告发行加速下滑，报纸市场份额被不断挤压，生存的红利空间大幅萎缩；近年来为应对行业性和趋势性的变化，各大报业集团开始走转型升级、融合发展的路径，以谋求拓宽生存发展空间，从现状看已成功获得转型动力和新发展活力、实现脱困突围的并不多；面对巨大生存压力，全国多家报纸纷纷裁员。
报纸从业者在报业寒冬之际的生存状况不乐观，从业人员对行业发展缺乏信心；媒体对于一线院校新闻传播专业的一流人才吸引力明显降低。年以前春晚传媒还可以招录到、等院校的毕业生，如今毕业生选择到传统媒体的越来越少，传媒行业对人才的吸引力大大下降，人才招聘困难。近年来，由于发展内生力量不足，吸引力下降，加之外界多元平台选择、丰厚的薪酬待遇及发展前景导致跳槽、自主创业等成为普遍现象，员工队伍出现较大的流动性。
2薪酬待遇偏低，留人困难。近年来，春城晚报发行全面下滑、读者大幅减少，收入持续下降，年至年三个财务年度经营连续亏损。以年为例，全年营收余万元，人力成本支出占总营收的比例已达到46%，人员成本支出占比较高。但从春城晚报全员定岗薪酬情况看，元—元的人员占比76.8%；元—元的占比16%；元以上占比7.2%。
与同类型报纸和媒体单位比较收入相对偏低，与互联网等行业比更是难以望其项背，难以吸引到优秀人才，连现有的专业技术人才和骨干型人才都难以稳定。几乎每个现有的可用人才都不止一次地口头或书面提出过辞职。人才稳定的难度极大。
3体制机制问题导致留不住高端人才。在传统媒体高速发展和快速扩张的*金时期，春晚传媒这样的传统媒体规模出现成倍增长，从业人员数量快速扩张。由于媒体所能获取的事业编制数量难以跟上高速发展的实际需要，加之转企改制的要求，出现在编人员、合同制人员并存的用工形式。因不同用工形式的人事关系管理不一，部分在编人员还有进入“保险箱”的思想，综合素质提升主动性不够，不能很好适应发展要求，导致工作效率低；尽管目前已经改革和改进考核方式，不同身份的员工在薪酬待遇上已经没有差别，且实行同工同酬，但没有身份的保障，晋升通道上较难进入高级领导层，心理上仍会出现没有归属感的问题。
4绩效考核方式不合理，缺乏有效的激励机制。近年来，为有效应对传媒格局变化给传统媒体生存环境带来的问题和困难，春晚传媒全力推进业务优化和重组，经营模式发生较大变化。建立科学合理的薪酬分配和绩效考核每一轮优化调整的主要内容，但考核分配在具体执行过程中，因主客观因素影响，仍有与效率优先、多劳多得、标准统一、导向明确的要求有一定差距的情况存在，主要表现为：绩效考核方式和考核内容相对单一，考核标准量化不够细致，对综合部门部分人员的工作情况无法进行有效量化和细化考核，激励措施不够完善，很难调动员工的工作积极性和热情。
如何吸引及留住人才？为了吸引和留住人才，春晚传媒做了大量的工作，有些工作已完成，有些工作尚在实施之中：
1加强顶层设计，提升春晚传媒核心竞争力年以来，春晚传媒在探索和推进融合转型的道路上，相继实施了三轮改革：年5月启动了转型融合的首轮改革；年3月以春城晚报改版为契机，推动了又一轮融合转型改革；年1月《云南春晚传媒有限公司综合改革大纲》及十余项配套制度的全面落地执行，再次将春晚传媒转型融合改革向纵深推进，向广度拓展。此次综合改革部署，明确了建设新传播平台和新经营平台，建立与“两新平台”建设相适应的领导体制和管理体制的改革任务，对媒体内容、领导管理体制、人力资源管理体制、工作流程体系、薪酬分配体系、考核评价体系等全方位的改革改进要求进行了细化。
根据发展规划，春晚传媒将紧紧围绕《综合改革大纲》的布局，全力提速“两新平台”建设，加快转型融合提质增效，有效提升春晚传媒在传播主业和多元产业方面的核心竞争力，实现脱困突围。
2优化员工队伍结构，提高人力资源利用率在经济下行和行业不断萎缩的情况下，传统媒体营收能力不断下降，春晚传媒目前经营收入要负担冗余人员的成本支出十分困难，减员增效已十分迫切。为此，春晚传媒正加快以下内容为核心的人力资源管理改革：
——以加快“两新平台”建设为中心，推进人力资源、薪酬分配、考核评价体系的改革提高人力资源利用率，有效提高员工队伍活力；
——结合春晚传媒目前采编、经营业务发展和综合管理实际需要，合理规划和设置内部机构，调整和优化工作岗位设置，按照任务与目标、分工和协作相统一的原则进行岗位定员，并实行全员岗位管理；
——按照《云南春晚传媒有限公司薪酬分配制度（试行）》和《云南春晚传媒有限公司绩效考核办法》进行定档考核；
——制定《云南春晚传媒有限公司年人力资源改革方案》和《云南春晚传媒有限公司员工队伍结构调整工作方案》，以双向选择的形式鼓励择优上岗，并在合规合法、维护稳定的前提下完成员工队伍精简优化工作。
3合理规划使用人才，加强引进、培训、培养和储备建立人才培养、人才储备和人才竞争机制，加强招聘和引进、培训和培养、管理和使用。
——制定人力资源引进和培训培养年度计划，帮助员工提高业务技能和自身综合素质；
——通过与高校联动、项目合作推荐、互联网+等多种方式拓展人才引进渠道；
——扩展重要岗位的业务和技术人员的专业晋升通道，将骨干人员纳入中层进行管理，其收入可以超过管理岗位同职级人员；中层人员的选拔和管理要坚持精简管理岗位、突出业务导向、淡化行*色彩；
——建立淘汰挤出机制，根据效率优先、多劳多得的原则对全体人员严格考核，充分发挥考核激励功能、导向功能、调控功能以调动员工积极性，对不能胜任岗位工作的人员进行淘汰，对不能很好履行工作职能的中层干部进行动态调整。
以此打造起一支*治坚定、业务精湛、作风优良的高素质全媒体采访队伍、全媒体编辑队伍和全媒体经营队伍、关联产业经营队伍，为推进转型融合发展形成智力支撑。
4增强人员归属感，提升队伍聚合力——用共同的愿景鼓舞员工队伍。在传媒行业变化、传统媒体式微，员工信心有所动摇之时，公司内部更要统一改革思想，坚定改革信心，通过宣传改革思想、改革举措和改革成效，引导员工把思想和行动统一到集团*委、集团公司、公司董事会、编委会和总经办的各项决策部署上，在凝聚共识中打牢融合转型改革发展的思想基础；
——用典型示范带动员工队伍。一个典型就是一面旗帜，通过树典型、立标杆、扬正气的形式，宣传和表彰推进转型融合改革过程中作出积极贡献的员工、部门，或者具有典型引领效应的亮点活动，激发员工对改革成效和改革前景的“认同感”，发挥员工的“正能量”效应，努力在公司内部积极营造学习典型、争当典型的良好风气。
——用帮扶解忧凝聚员工队伍。员工心理变化会间接反映到工作效率和团队稳定中，因此要将员工工作做细做实，做到员工眼前、做到员工心里。公司领导班子和中层管理人员要做到形势任务到一线、*策解释到一线、表彰奖励到一线、典型宣传到一线、文化活动到一线、困难慰问到一线，真正做到用心用情主动关心和帮助员工，让员工感受到公司人文关怀浓厚的企业文化，增强员工向心力和归属感。
云南春晚传媒有限公司简介
云南春晚传媒有限公司前身为春城晚报社。年经中宣部批准，由云南报业传媒（集团）有限责任公司全资投入，将春城晚报社改制为云南春晚传媒有限公司，成为一个以经营《春城晚报》广告为主，代理、设计制作、发布国内各类广告；创意设计；市场调研；策划并承办会议、会展活动；企业形象设计及营销策划；经济信息咨询、培训、礼仪庆典；文化艺术交流活动及策划；国内版图书、报刊批发、零售；纺织品、日用品、家具、文化用品、体育用品、家用电器、电子产品等综合经营项目的现代化传媒公司。年春城晚报新媒体部成立，经过6年发展，目前已成为“传统报刊+